近日，在接受潮流家電網(wǎng)采訪時(shí)，奔騰廚電聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁王宗昌介紹，“這場(chǎng)收購(gòu)交易已經(jīng)在6月份完成，奔騰廚電正式回歸中國(guó)品牌。接下來(lái)，我們將通過(guò)‘資本+品牌+管理團(tuán)隊(duì)’的全新商業(yè)模式推動(dòng)品牌復(fù)興。”
而奔騰廚電的回歸，不僅是中國(guó)民族品牌走向復(fù)興，踏上新征程的起點(diǎn)，同時(shí)也是中國(guó)頂級(jí)品牌資產(chǎn)管理公司為中國(guó)品牌復(fù)興提供的可復(fù)制路徑的示范樣本。
品牌價(jià)值VS核心品類：奔騰廚電回歸，如何找回自我？
“過(guò)去五年是奔騰廚電的低谷。”
在談及奔騰廚電被飛利浦收購(gòu)之后的發(fā)展歷程，王宗昌介紹，被收購(gòu)之后的前五年（2011-2016年），奔騰廚電依舊活躍在市場(chǎng)，不過(guò)，隨著該外資品牌的戰(zhàn)略調(diào)整和收縮，奔騰廚電逐漸走向“崩盤”，盡管2018年和國(guó)內(nèi)某頭部品質(zhì)電商平臺(tái)之一簽訂了獨(dú)家合作，但由于缺失產(chǎn)品創(chuàng)新，又只賣老庫(kù)存產(chǎn)品，讓奔騰廚電徹底跌落到了谷底。
從中國(guó)家電品牌的發(fā)展歷程來(lái)看，似乎成為了必然，外資企業(yè)收購(gòu)中國(guó)品牌更多的是看重本土渠道、產(chǎn)線等等，而非品牌。如今，奔騰廚電迎來(lái)了新的發(fā)展“窗口期”。
“我們之所以推動(dòng)奔騰廚電的回歸，一是基于中國(guó)制造，全球家電正在進(jìn)入中國(guó)時(shí)代，中國(guó)家電制造的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)讓我們看到了機(jī)會(huì)；二是基于品牌價(jià)值，雖然奔騰廚電沉寂了多年，但奔騰品牌的影響力仍在，我們可以在一些行業(yè)大型展會(huì)以及電商平臺(tái)看到奔騰品牌的產(chǎn)品，它的負(fù)面較少，擁有一定的品牌影響力、美譽(yù)度以及溢價(jià)能力；三是基于產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，從廚小電這個(gè)領(lǐng)域來(lái)看，中國(guó)擁有強(qiáng)大的研發(fā)和制造實(shí)力，但是有影響力的品牌并不多，在消費(fèi)升級(jí)的長(zhǎng)周期趨勢(shì)下，經(jīng)歷過(guò)國(guó)際知名品牌洗禮的奔騰廚電有能力成為品質(zhì)生活電器品牌的代表。”
偉人曾說(shuō)，“我們的任務(wù)是過(guò)河，但是沒(méi)有橋或沒(méi)有船就不能過(guò)，不解決橋或船的問(wèn)題，過(guò)河就是一句空話�！�
對(duì)于奔騰廚電來(lái)說(shuō)，亦是如此。盡管具備了天時(shí)、地利，但對(duì)于剛剛回歸中資的奔騰廚電來(lái)說(shuō)，目前首要解決的是“我是誰(shuí)”的問(wèn)題？
表現(xiàn)在品牌定位方面則是：廚房電器、水家電等核心領(lǐng)域，對(duì)標(biāo)蘇泊爾、九陽(yáng)等品牌，而在成熟品類如冰箱等其它家電領(lǐng)域則主打產(chǎn)品差異化。
這一品牌理念也延伸到了產(chǎn)品領(lǐng)域。
“短期內(nèi)我們會(huì)聚焦在廚小電、凈水器、飲水機(jī)、茶吧機(jī)等產(chǎn)品上�！边@些正是奔騰廚電巔峰時(shí)期的核心品類，也是老一代消費(fèi)者的記憶點(diǎn)。在接受采訪時(shí)，王宗昌坦言，從優(yōu)先級(jí)別來(lái)說(shuō)，首先是廚小電，其次是水家電，隨后則是廚大電以及商用廚房設(shè)備等。
交易思維VS價(jià)值共生：新商業(yè)模式如何推動(dòng)奔騰“一起騰飛”？
從產(chǎn)業(yè)端來(lái)看，奧維云網(wǎng)（AVC）全渠道累計(jì)推總數(shù)據(jù)顯示：2025年1-7月廚房小家電（電飯煲、電磁爐、電壓力、豆?jié){機(jī)、破壁機(jī)、攪拌機(jī)、榨汁機(jī)、電水壺、煎烤機(jī)、養(yǎng)生壺、電蒸鍋、電燉鍋、空氣炸鍋、咖啡機(jī)、臺(tái)式微蒸烤）零售額357億元，同比增長(zhǎng)了9.4%。
整體來(lái)看，大盤仍舊保持增長(zhǎng)，但也不可置否，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇，對(duì)于奔騰廚電來(lái)說(shuō)，如何在這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下破局，至關(guān)重要。
“當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)進(jìn)入充分競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，如果一個(gè)品牌一個(gè)企業(yè)不具備全要素競(jìng)爭(zhēng)力，仍舊采用投錢、招兵買馬一步步慢慢做的方式運(yùn)作，成功的概率將會(huì)非常低�！蓖踝诓J(rèn)為，這也是很多頭部家電品牌多元化擴(kuò)張失敗的“底層邏輯”。
他們?nèi)钡牟皇清X，也不是渠道，而是認(rèn)知嚴(yán)重滯后于市場(chǎng)。
從某種意義上來(lái)看，這也是奔騰廚電和其它家電企業(yè)在“商業(yè)模式”上的本質(zhì)區(qū)別。奔騰廚電采用的是“輕資產(chǎn)管理模式”，自己不建產(chǎn)線，也不參與銷售，而是戰(zhàn)略整合與系統(tǒng)性管理的邏輯。即篩選擁有專業(yè)生產(chǎn)能力和多年行業(yè)沉淀的制造企業(yè)深度合作，奔騰廚電則為其提供品牌、管理、策略、推廣以及線上線下渠道資源。
簡(jiǎn)而言之，所有的目標(biāo)和落腳點(diǎn)都是基于創(chuàng)造新的品牌價(jià)值增量，而不是通過(guò)品牌進(jìn)行短期收割。這套思路，正是王宗昌在過(guò)去十年間，深度操盤某國(guó)際知名品牌多個(gè)核心項(xiàng)目后，沉淀提煉出的“破局方法論”。
從商業(yè)模式上來(lái)看，歐美企業(yè)40年前就開(kāi)始推行輕資產(chǎn)管理模式，典型代表就是全球品牌開(kāi)發(fā)與授權(quán)平臺(tái)ABG（Authentic Brands Group）。以輕資產(chǎn)品牌管理及授權(quán)為核心商業(yè)模式，其內(nèi)核是自身不打造品牌，不直接參與垂直運(yùn)營(yíng)，而是通過(guò)在品牌形象、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式、營(yíng)銷和推廣層面進(jìn)行針對(duì)性重組，使得該品牌在市場(chǎng)上重新煥發(fā)生命力。
從成功案例上來(lái)看，王宗昌本身就是參與者，其操盤的某國(guó)際知名品牌智能鎖項(xiàng)目，通過(guò)授權(quán)某企業(yè)做獨(dú)家，僅用了兩年時(shí)間就覆蓋了中國(guó)市場(chǎng)線下線下主流渠道，如今不僅成為了中國(guó)高端智能鎖頭部品牌，銷售網(wǎng)點(diǎn)更是拓展至美國(guó)、新加坡等36個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
“目前，我們正在和多家企業(yè)進(jìn)行洽談，預(yù)計(jì)10月份前后會(huì)落地1-2家�！蓖踝诓嬖V潮流家電網(wǎng)，“我們對(duì)于合作伙伴的要求是不求數(shù)量，只求質(zhì)量，先打造1-2個(gè)標(biāo)桿類目，隨后逐漸延展至冰箱、洗衣機(jī)、消毒柜、咖啡機(jī)等其它品類�！�
寫(xiě)在最后
“奔騰廚電是我們落地的第一個(gè)項(xiàng)目，我們都非常重視，我也愿意把過(guò)去十年沉淀的行業(yè)資源全部毫無(wú)保留的投入到品牌落地中去�！边@是王宗昌的心聲。
如今，位于上海虹橋附近，占地1000多平方米的奔騰廚電中國(guó)運(yùn)用總部已經(jīng)進(jìn)入設(shè)計(jì)階段，與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)組建、人才篩選也在同步進(jìn)行中。
對(duì)于奔騰廚電來(lái)說(shuō)，從外資回歸中資，體現(xiàn)了中國(guó)制造和中國(guó)市場(chǎng)的強(qiáng)大，具有重要的宏觀意義。而對(duì)于王宗昌及其團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，奔騰廚電不僅只是開(kāi)始，還是中國(guó)品牌資產(chǎn)管理公司邁向“中國(guó)版ABG公司”的重要一步。
高瓴資本張磊曾說(shuō)：選擇比努力重要，與誰(shuí)同行比要去的遠(yuǎn)方更重要。
對(duì)于很多擁有先進(jìn)技術(shù)和制造能力的中國(guó)家電制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，與其在“OEM/ODM”領(lǐng)域摸爬滾打，讓?xiě)汛У钠放茐?mèng)想慢慢消逝，不如積極擁抱“奔騰廚電”一起奔騰，共耀征程。
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